Метод Тавберидзе. Команды.

Когда Дед Мороз - это ты.. Перед прошлым Новым годом сидели со знакомыми предпринимателями. Обсуждали кризис, кто как держится, у кого что с деньгами. У многих тогда было тяжело. Кассовые разрывы, обязательства, Новый год уже на носу. А праздники, знаете ли, не переносятся на «когда-нибудь потом, когда станет полегче». И один человек сказал фразу, которую я до сих пор помню. Ты ждёшь какого-то чуда, ждёшь Деда Мороза. А потом понимаешь, что Дед Мороз — это ты. Твоя семья ждёт от тебя подарков, праздника, волшебства. А ты сам не в ресурсе. И денег на подарки тоже нет. Вот во фразе взрослую боль можно было руками потрогать. Потому что в какой-то момент ты перестаёшь ждать, что кто-то придёт и всё наладит. Ты и есть тот взрослый, который должен что-то придумать. Для семьи, для команды, для себя. И личная стратегия для меня не про «где я буду через пять лет». Она про то, как сделать так, чтобы жизнь не держалась каждый раз на твоём последнем рывке. Чтобы у тебя были силы не только разруливать, но и жить. Чтобы Новый год был Новым годом, а не очередным проектом по спасению мира. Сейчас я работаю с предпринимателями над личной стратегией. Там не про мотивацию и не про список целей на холодильнике. Мы разбираемся, как устроена наша жизнь. Что в ней забирает силы, на что мы опираемся, чего на самом деле хотим и как перестать быть единственным человеком, который всё время должен совершать чудеса. Потому что за любым «надо собраться» обычно стоит живой человек, которому давно нужен не очередной рывок, а понятный маршрут.

Кейс компании «Промостойка» Публикуется с разрешения клиента. Приятно, что даже в непростое время есть собственники, которые вкладываются в команду. Ко мне обратилась рекламно-производственная компания «Промостойка» с запросом: помочь разобраться с внутренними процессами (хаос, висяки) и выявить потенциал ключевых сотрудников. В компании работают и опытные управленцы, и те, кто только начинает руководить. Задача была не только устранить системные сбои в работе отделов, но и создать условия для роста каждого, чтобы собственники могли принимать взвешенные кадровые решения. Мы запустили серию регулярных встреч: ✔️общие сессии с командой раз в две недели ✔️рабочие группы по отдельным направлениям ✔️индивидуальные сессии с сотрудниками по их запросам на развитие. Ключевым методом стало взаимное погружение руководителей в работу смежных подразделений. Мы организовали встречи, где каждый руководитель рассказывал о своих задачах и проблемах, а коллеги задавали вопросы и предлагали свои решения. Это позволило снять большинство взаимных претензий и стереотипов, а главное люди начали понимать логику друг друга. Что удалось за 4 месяца Многие проблемы были известны в компании давно, но годами не решались.. потому что никто не хотел брать за них ответственность и казалось, что это невозможно. Многое наконец сдвинулось с места. ✅Проведена инвентаризация, что позволило сократить стоки, убрав лишнее и найти дополнительные ресурсы. ✅ Внедрены маркировка и единые шаблоны списания, хаос в этой части устранён. ✅Разработана политика ценообразования. ✅Доработаны регламенты для отдела продаж по заполнению заявок.Теперь количество ошибок сократилось, обработка заказов ускорилась. ✅Началась перестройка производственных процессов, кадровые изменения ✅ Выявлены сотрудники с высоким потенциалом, определены зоны роста для руководителей и точки для принятия управленческих решений. Это дало собственникам ясную картину, на кого опираться в будущем. Команда вышла на новый уровень взаимодействия. Управленческие решения теперь принимаются с учётом мнения всех отделов, а сотрудники чувствуют свою причастность к общим результатам. За время работы я погрузилась в то, как устроено производство «Промостойки» изнутри. И могу сказать честно, когда видишь, с какой скрупулёзностью здесь подходят к каждой детали, начиная с планировки склада и заканчивая маркировкой готовой продукции, возникает искреннее доверие к тому, что они делают. Теперь я знаю, у кого заказывать, если мне самой понадобятся

В кризис уровень стресса зашкаливает у всех. И глупо ожидать, что коллеги, руководство или партнёры будут неизменно спокойными, взрослыми, рассудительными и уверенными в себе. Они тоже люди. Поэтому критически важно: ➡️ минимизировать вокруг себя негативный контекст и привести свои ожидания от окружающих в соответствие реальности; ➡️ вне зависимости от должности, научиться быть для тех, кто рядом, тем самым «островком стабильности»: уметь мотивировать, объяснять, поддерживать тех, кто в выгорании, у кого снижены когнитивные способности и зашкаливает тревога. В кризис этот софт скилл становится отличным карьерным инструментом; ➡️ одновременно заботиться о себе: контроль питания, воды, сна, хоть какой-то базовой физической нагрузки. Если вылетает физическое состояние, никакие другие инструменты не помогут

«Ваши самые недовольные клиенты — ваш лучший источник обучения» — Билл Гейтс, сооснователь Microsoft. Когда приходит жалоба от клиента, первая реакция почти всегда одна — защищаться. Мы воспринимаем негатив как атаку на наш продукт, нашу команду, наше эго, но нужно разобраться! Недовольный клиент — это бесплатный консультант, который пришёл показать вам дыры в вашем продукте или сервисе. Клиент, который просто ушёл и ничего не сказал — потеря навсегда. Клиент, который написал жалобу — дал вам шанс. Он потратил своё время, чтобы объяснить где что не так. Самые лучшие улучшения продуктов часто рождаются не в кабинетах стратегов, а в письмах недовольных пользователей. Клиенты подсказывают, чего им не хватает, что работает плохо, что они хотели бы видеть. Это готовое ТЗ на доработку. Исследования показывают: клиент, чью проблему решили быстро и качественно, становится лояльнее, чем тот, у кого проблем не было вообще. Жалоба — это возможность превратить недовольного клиента в вашего адвоката. Ваша задача — не отмахиваться от жалоб и замечаний, а собрать, проанализировать и превратить в улучшения. Потому что каждая решённая жалоба может быть возвращённым клиентом. #Философия #Цитата